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作者: icefinger (Gulliver) 看板: AAAAAAAA 標題: [分享] Uniqlones 優衣庫風潮 時間: Mon Jun 7 01:08:10 2010 Uniqlo風潮 Uniqlones, New York Magazine By Bryant Urstadt, Published May 9, 2010 原文網址：http://nymag.com/fashion/features/65898/index1.html 一陣沒來由的風潮讓廉價、合身、五彩繽紛的Uniqlo變成紐約人的制服。究竟一間日本的 平價成衣店如何成為紐約最熱門的品牌？ 每天早上八點鐘，Karmand Ahmed便開始摺衣服－－他在紐約蘇活區Uniqlo旗艦店的二樓 夾層工作。如果說這間佔地一千多坪的Uniqlo是艘艦艇，那麼這個可以將整間店一覽無遺 的夾層，就等於是最重要的船尾甲板。店內一面七公尺高的牆，陳列著所有商品和一塊與 牆同高的LED跑馬燈看板，這面牆彷彿一幅藝術品一般，透露出一種「整齊且豐富」的美 感。 只是Ahmed並不是船長，他只是店內180個員工裡其中的一位銷售顧問，負責摺衣服與販 售商品。他一天八小時中的大部分時間都在摺衣服，但是仍無法趕上總抱著一大疊牛仔褲 要去試穿的顧客。假設終於把所有的衣服都摺完，那他便完成了三面擺著三十三種牛仔褲 、幾十種顏色（包括十種深淺不同的藍色）的巨大展示牆。但是事實上顧客還是不斷的在 挑選購買，所以永遠都有摺不完的衣服。 「每天都有很多工作得做，」Ahmed說：「客人大約早上九點半就會在外面排隊，很多附 近店家的人會在上班前先來這裡逛。」 禮拜五的早上五點鐘，一台大貨車卸下500箱新貨；牛仔褲在運輸時的摺疊方式與在店內 陳列的方式不同，Ahmed必須一件件拿出來重新摺好。內縫線互相重疊塞好，把褲子摺成 四分之一大，讓大腿上的標籤能有夠很明顯的被看到；接著還得把所有牛仔褲壓平、整理 好，一層層的疊到天花板。Ahmed還有一大堆事情要完成，但不到兩個小時之後顧客就會 以每兩秒一個的速度湧進店裡。 幾個禮拜前，一位義大利觀光客買了幾十件要價89.50美元的喀什米爾毛衣，毛衣的數量多 到他完全無法帶走；即使店經理早已習慣顧客們對Uniqlo產品的胃口，他還是對這位義大 利客人感到十分驚訝。還有另一位在銀行工作的先生，每個月都會到Uniqlo採買他的襪子 、內褲、T恤好幾次，顯然他覺得在Uniqlo買衣服要比自己洗衣服方便得多。 目前Uniqlo在全世界總共有950間分店，其中136間店位於日本。八零年代就開始經營的 Uniqlo，在過去的五年內，幾乎每個月就有一間新店落成，足跡遍佈倫敦、巴黎、莫斯科 等各大城市（上海旗艦店在這個月開幕）。在全球經濟不景氣的影響下，大多數的跨國服 裝連鎖品牌都表現出疲軟的銷售數字，但Uniqlo的低成本策略卻讓母公司Fast Retailing 不斷展現驚人的營業額。即便在零售業景氣最低迷的2009年，Uniqlo的年營收為70億美金， 售出多達4億件商品，每間分店平均業績成長超過30%。 2006年11月開幕的Soho旗艦店是全球最大的分店，一般週六的當日來店人數約為24000人 ，每天賣出超過2000件同款式的刷毛外套，不僅營業額全公司最高，也是全美唯一一間分 店。不過，很快就會有第二間分店出現；在公布淨收入成長55.7%的同時，Uniqlo也宣告其 已簽下一紙高達3億美元、15年的租賃契約，將在第五大道666號開設美國第二間分店。這 也是紐約有史以來最高金額的零售商租約。 第五大道的分店將會取代原有的Brooks Brothers，除了原建築一樓的店面外，二、三樓的 辦公室也將重新整修為銷售樓面，才符合Uniqlo不斷在尋找的2500坪的銷售空間（等於鄰 近的A&F、H&M、NBA三間店的大小總和）。普天壽房產公司（Prudential Douglas Elliman）的經紀人Faith Hope Consolo預計，新分店的營業額將會高達Soho店的三倍。以 該區域每平方英呎的銷售額約五至六千美金來計算，她認為將來該分店的單店年營收應約 為4.5億美金。 創辦人柳井正對Uniqlo的未來規劃 Uniqlo的創辦人兼董事長柳井正，目前是身價超過九十億美金的日本首富。他曾公開表示 要超越西班牙Inditex的雄心，將Uniqlo打造成全球最大的成衣零售品牌。為了這個理想， 柳井正設立了Uniqlo大學，計畫每年訓練出1500名分駐全球各店的分店經理；他也考慮以 購併的方式擴張，2007年差點就要將紐約高檔精品百貨Barneys買下，去年則投入收購Gap 的談判中。 日前柳井正於紐約獲頒全美零售聯盟的「年度最佳國際零售商獎」殊榮。當天各路媒體對 他纏著不放，「就像是日本的華倫巴菲特，」美國Uniqlo的營運長Shin Odake說，「他總 是在電視上曝光。」 當成群的日本媒體在外等待，柳井正在一間密閉的媒體接待室裡接受我的訪問，不到165公 分的他戴著厚重的眼鏡，灰白的鬍子刮得乾淨俐落。透過翻譯，他承諾未來很快就會在舊 金山、洛杉磯、紐約開設新分店。當我問到他關於超越Zara－去年年營收達110億美金－ 的計畫，他胸有成竹的說：「是的，到2020年時，我們的年營收將達到500億美元，營運 獲利100億美元。」 對許多「有遠見」的CEO來說，發表雄心壯志的稱霸計畫十分常見，不過這次產業分析師 卻格外的肯定。 日本瑞信銀行的研究員Dairo Murata認為：「的確，這是個實際的計畫。我們正身處於 Uniqlo的時代。」 Uniqlo是一間將所有行為設定、記錄、分析的公司，從Ahmed摺衣服的方式，到店員把信 用卡還給顧客的動作（雙眼直視並且雙手奉上的標準日本式動作）都是被規定的。一般來 說，科學化管理是所有跨國公司的基礎，不過Uniqlo的狀況則像是超級加強版的「持續改 善」（Kaizen，「改善」是由豐田汽車所提出的概念，儘管近年來已不如過去般熱門，但 仍是商學院的必修課程）。 Uniqlo的扁平式組織也鼓勵員工主動提出提高工作效率的想法與建議，但是這些意見必須 經過固定的管道及方式在組織中驗證是否可行。在每個Uniqlo主管的辦公室外面都貼著一 張寫著「十種責任」，其中的第八條就是：「身為一個店經理，我必須始終遵循公司的方 向，絕對不能任意與其相悖。」 每天早上九點鐘，Soho店的員工會集合練習「Uniqlo動作」，總經理Kristi Brink會帶領 著員工一次次的練習與顧客應對的標準動作。在加入Uniqlo之前，Kristi Brink有管理 Home Depot與Sports Authority等其他零售商的經驗，「所以公司都有獨特的規則與管理 手冊，」她說：「但在Uniqlo，這是完全不同的層次，在這裡所有事情都帶著急迫性。」 今天早上，30位銷售顧問（Uniqlo將賣場裡的協助顧客的員工都稱為「顧問」）在店裡的 樓梯前集合，拿著他們隨身攜帶的筆記本和筆，以記下主管所囑咐的每件事情。一位名叫 Jose Campos的主管勉勵他們要讓Soho店維持全公司業績第一名（巴黎店已經緊追在後！） ，銷售量越多越好（如果下雨的話，記得給顧客一把雨傘），並且要四處在店內走動觀 察，以降低商品的失竊率。 Uniqlo有著極高的內部資訊透明度，每個員工都可以知道每間店每日的營業額，不管是依 部門、商品，甚至某種牛仔褲的銷售數量，都是對員工公開的數字。員工休息室內就貼著 一張一公尺長的銷售額，Campos向大家宣布昨天的業績比去年同一天高出了70%（Uniqlo 不對外公開每日營業額，不過通常生意好的時候，一天營業額可以達到二十萬美金）。 為什麼Uniqlo在海外的成功是個謎 「好，」Campos說：「讓我們一起朗誦六句標準句子。」 Uniqlo要求所有的店員都要在工作中運用這六句標準句子；店員們一組組搭配起來，並跟 著Campos覆誦： 「嗨，我叫Uniqlo，您今天好嗎？」 「您找到您想要的產品了嗎？」 「如果需要幫助的話，隨時都可以告訴我。我的名字是Uniqlo。」 「感謝您的等候。」 「您找到您想要的產品了嗎？」 「再見，希望很快能再見到您！」 每個進到Uniqlo裡的顧客都應該要能聽到這六句話中的其中四句（當然，每個店員是說出 自己的名字，而不是Uniqlo），第二句話與第五句話看似重複，其實是在不同的地點，一 次在樓面，一次在結帳櫃台。 暖身結束，顧問們收起紙筆，走到各自的崗位上，給自己一陣激勵的掌聲準備開工。 九點四十五分，音樂響起。店裡的背景音樂是透過網路音樂公司「Activaire」播放，除了 紐約Soho店，英國與法國分店也採用同樣的模式；Activaire的音樂是個「環球音樂調色盤 」，聽起來讓人覺得自在又愉快，但又彷彿是來自世界各地的音樂。 十點鐘，大門準時打開，顧客們湧入店裡開始大肆狩獵。阿密德還是在摺衣服，但客人們 已經把一條條牛仔褲抽出來，抱著它們往試衣間移動，他還是繼續摺個不停。 對於日本人而言，Uniqlo在海外的成功其實有點匪夷所思；絕大多數的日本分店都是開在 商場或暢貨中心裡的小店面，到2000年時，四處可見的Uniqlo分店變成了一種笑話。 「Uniqlo有著不分性別、在郊區、到處都是的特色，」村田說：「在2000年代初期，刷毛 外套流行的時候，Uniqlo一年賣出了兩千六百萬件外套，而日本的人口數僅是一億兩百萬 。」 Uniqlo在2001年開始嘗試進軍海外，先是在英國開了二十一間分店，隨後是在美國紐澤西 州的三間分店；英國的分店大多是在郊區的小店面，而美國分店則都是在大賣場裡。五年 之內，Uniqlo幾乎把所有的分店都關了，包括美國的三間分店。Shin Odake說：「這完全 行不通。」 有著高度控制欲的柳井正，不僅是個獨斷的管理者，更熱愛失敗所帶給他的教訓（他的自 傳就叫做《一勝九敗》）。2005年，他宣布了截然不同的海外擴張策略：日本境內的郊區 小店會持續營業，但在海外將會於各大洲的主要城市設立炫目的分店。柳井正聘請了一支 創意團隊來重新打造品牌形象，包括Samurai武士工作室的佐藤可士和、Wonderwall的 片山正通、MP Creative的Markus Kiersztan，而第一個全新打造的形象店就坐落紐約。 這個策略立即見效，帶來的轉變也迅速得讓人不可思議；「在普通的企業裡，」Odake說 ：「會花上很多時間及金錢在研究這些策略是否可行。」。然而Uniqlo的Soho分店在八個 月內就完成所有設計與改建，由150名工人每週工作七天，每天12小時趕工完成。 不同於許多品牌旗艦店試圖帶給顧客某種特定感受，Uniqlo的旗艦店刻意的營造出一種獨 特感；既不像Hollister的陽光加州風，也不是Ralph Lauren的華麗世界，「Uniqlo是一個 在異次元存在的品牌，」Kiersztan說：「它是個空白箱子*，永遠都在一個白色的背景中； 它並不代表一種生活型態。」這間店的奇特之處，就是來自於其巨大的豐富感。 旗艦店的設計由Markus Kiersztan負責，片山正通則專注於將一張他在倫敦找到的照片轉 換成海報，照片的內容是一棟被雨衣蓋滿的五層樓建築物；Soho店的風格幾乎與這張海報 相映：整間店的牆面都被Uniqlo的商品從地面擺滿到天花板，就像一幅彩虹壁紙一樣。 「絕大部分的概念是一種幻覺，」Kiersztan說：「在堆疊毛衣的時候，其實可能只有65種 顏色，但透過不斷的重複堆疊，就會感覺起來有成千上百種顏色似的。或是，一進門的玻 璃展示櫃－我們稱它是「魚缸」－裡面擺了36個會旋轉的假人模特兒，會讓顧客覺得好像 有很多款式可以挑選。」事實上，許多牛仔褲塔的頂端是凹下去的，而最上層的假人其實 是紙板做的。 Soho旗艦店開幕後不久，曇花一現的銷售額促使管理層迅速修正策略：原本特別為美國市 場設計，類似於Gap的寬鬆至中等合身的款式並不受歡迎。Uniqlo沒有採取任何市場研究， 立刻就從日本運來小尺碼的款式；當這些新到貨的產品開始暢銷時，Uniqlo立刻重新規劃 美國市場，他們碰巧發現了一個尚未被滿足的市場：都會型基本款的購物族群（Urban basics shopper）。 走進Gap或是最近十分熱門的J. Crew裡，無法找到像Uniqlo一樣完整的合身牛仔褲系列。 這是因為絕大多數的美國成衣業者，都將其產品尺寸設計成符合普遍美國大眾的身型（除 了American Apparel之外），絕大多數的消費者大多不希望他門的日常穿著太合身。但 Uniqlo所發現的，卻是一群希望穿著合身衣物的人們，尤其是在紐約。「人們希望能在市 區找到合身又流行的服飾，但顯然這些需求尚未被滿足」紐約流行設計技術學院的男裝設 計系主任Mark-Evan Blackman說：「這種消費者基本上在逛街時，就是直接走進Uniqlo店 裡面去的。」 未來Uniqlo勢必需要回到購物中心的行列 許多人懷疑Uniqlo未來的擴展很難一直按照柳井正的都市旗艦店模式進行。「巨大的旗艦 店可能在紐約或洛杉磯可行，」獨立零售業分析師Janet Kloppenburg認為：「但這種模式 不可能在所有美國其他城市都行得通，Uniqlo終究得重返購物中心裡設店。」最關鍵的問 題是在於Uniqlo在紐約的成功，是否能重新打入曾經一度拒絕他們的消費者。 Soho店招募的動作十分頻繁，第五大道的分店也很快就會需要員工的加入，因此Uniqlo每 個禮拜會舉辦三場集體面試。這週五下午三點，17名通過第一階段面試的應徵者在店內的 閣樓集合，客服經理Jennifer Case領著他們來到教育訓練室，進行一場十分徹底的新人訓 練。牆上的圖表詳細介紹所有新進員工該知道些什麼、什麼時候該學會、學會這些技能需 要多久時間。第一件事是要製作名牌，五分鐘內就必須學會，而且隨時都應該佩帶。清單 上一項項列著如調整動作姿態、服務訓練、開店流程等等；訓練室裡還有一台電視，播放 著各種標準動作和摺衣服技巧的影片。 不管有經驗與否，所有新進員工都必須接受訓練。Colleen Fagan在加入Uniqlo前，是一間 小精品店的視覺陳列主管，雖然已經從事多年相關工作，她說：「我在這裡差不多把所有 事情都重新學了一遍。」 拿摺衣服來說，在Uniqlo裡摺衣服宛如一門專業的學問：特定的摺法、最佳的流程、強制 的完成時間。大部分的服飾店店員會拿著摺衣板，但Uniqlo的店員學的是「用身體」來摺 衣服的技巧，而且一分鐘內必須摺完六件衣服。員工們即使下班後也得自行練習，直到能 完全達成為止。 重點是，定期會有考試。 至於結帳，則是一門掌控時間的藝術，銷售顧問們必須在六十秒內完成一筆交易。某天下 班後，女裝部門主管Lauren Venatucci舉辦了一場結帳比賽，店員們要以最快的速度用六 個標準句的方式完成結帳；第一名以40秒的速度贏得了一台iPod。 「你必須微笑，」Venatucci說，「我們告訴這些顧問，你必須微笑到覺得自己好像發瘋了 一樣。」 回到教育訓練室，Jennifer Case簡單的篩選了這些應徵者，挑了八位進入下一階段；另一 位主管Brink只花了不到幾分鐘的時間來面試他們。 「其實我並不需要太多東西來判斷，」面試過後Brink說，「從他們的坐姿、對話反應就能 立刻分辨得出來。」 大部分的應徵者都有視覺藝術相關領域的背景。一位長髮的應徵者在藝術學校裡就曾研究 過Uniqlo，另一位主修過兩年平面設計，第三位在American Apparel打工的女孩，則是未 來想成為時尚創意總監的攝影師。 「之前的工作狀況如何?」Brink問道。 「不太好，我的主管比我晚五天才滿21歲。」 下一個應徵者是在Hollister上班，接著是在Strawberry（紐約的個性小店）。他們的共同 特色就是，對Uniqlo很著迷。重新整理過所有面試者的資料過後，Case透露：「我們收到 的履歷裡，有成千上百份是來自Gap、Forever 21、Hollister。」 Uniqlo並不是紐約城裡唯一一間讓大家著迷的外資成衣零售商。在Uniqlo所在的百老匯方 圓幾百公尺內，就有三間瑞典H&M的店面，另外還有西班牙的Zara、Mango、Desigual， 英國的Topshop、Allsaints（預計這個月開幕）。 這些被稱為「平價時尚」的品牌，擁有能即時反應的供應鏈、新潮時尚的店面、與伸展台 上的流行同步商品，最重要的是非常便宜。舉例來說，一位Zara百老匯店的主管可以直 接告訴總部，他的客人需要軍裝風格的寬鬆罩衫，十五天後這個產品就會出現在店裡；通 常Zara的顧客不會穿她買回去的衣服超過十次。 至於Uniqlo的消費者，則會把衣服穿到壞掉為止；也就是說，Uniqlo其實與主打廉價成衣 的Old Navy共處在同樣的競爭區塊裡。「他們主攻的是內衣、基本款的市場，」曾經管理 過Gap，現在擔任J. Crew執行長的Mickey Drexler說道：「而且它們做得比誰都好。我認 識柳井正，他一步步的從美國企業身上學習。現在Uniqlo坐擁價值極高的地產，而且他們 的確是平價商品中的佼佼者。」 Uniqlo如何讓自己「獨樹一格」 儘管售價十分低廉，Uniqlo並未落入大打折扣戰的窠臼裡；如同其他平價時尚的品牌， Uniqlo提供低成本但高品質的商品。「Uniqlo其實跟其他人不太一樣，」伯恩斯坦研究公 司（Bernstein Research）的零售產業主管Luca Solca認為：「其不同之處在於Uniqlo的 重點並非專注在潮流上，而是在布料的選擇，這才是他們想要專精的領域。」 Uniqlo有十六位「布料工匠」（原文：匠，たくみ），每位工匠都至少有二十年以上的專 業經驗，包括布料染色、縫紉等等，並且曾經與七十間以上的成衣工廠有指導或合作的經 驗。通常一份普通的訂單約為一百萬批的丹寧布、刷毛絨布、喀什米爾羊毛等，基本上就 是供應商提供的所有材料。Uniqlo則進一步提高自己的採購力，設定僅購買幾種特定的布 料在幾種特定的產品上。 Uniqlo藉著提供各式色彩的產品，來掩飾其侷限的產品線。以Polo衫為例，目前總共有80 種顏色可供選擇；其實大部分的顏色並不暢銷，但是令人眼花撩亂的色彩確實產生很有效 的偽裝作用。就拿去年冬天紐約店的喀什米爾毛衣來說，二十幾種顏色裡其實只有黑色跟 白色最熱賣；T恤也是一樣的道理，目前Uniqlo總共有一百多種款式在Soho店販賣。 「我們的款式的確很少，」Odake說，「尤其是當你拿H&M、Zara、Topshop來與我們做 比較時；不過這也就是為什麼我們的品質比較好。我們試著將布料的採購量高度集中，即 使H&M的銷售量比較高，但我們有大量的訂單、還有更強的議價能力。」 Uniqlo的高級牛仔褲全部以日本原產的捲邊丹寧布製造，這是一種以連續不斷棉線織成後 ，在布邊留下一記紅色車線的織法（基本上這是專業玩家的愛物，但行家們總是喜歡把褲 管捲起來炫耀自己的牛仔褲）。Uniqlo的供應商是「カイハラ」（Kaihara），一間有百年 歷史的廣島丹寧布供應商，他們也供貨給Levi's、Gap、J. Crew，專業牛仔褲品牌如 Citizens of Humanity、7 for All Mankind也是Kaihara的客戶。一條捲邊丹寧布牛仔褲 ，Levi's替J. Crew代工的要價美金150，Gap的要$88，Uniqlo的只要$59.90。 Heattech系列的長袖內衣是Uniqlo去年冬天最暢銷的商品，一款與日本纖維化學公司「東 麗株式會社」（東レ，Toray Industries）共同研發的新產品，上衣和褲子的售價從美金 10.50元起，去年冬天總共賣出了四千萬套。Odake說，Uniqlo視Heattech系列為產業裡的 突破；公司與東麗協同設計這款全新的布料，以牛奶蛋白質軟化纖維，並且設計特殊的空 氣夾層，以及星型織線阻絕熱空氣外流。為了生產，Uniqlo訂下了東麗其中一座工廠一整 年，不過東麗很快就因為太暢銷而蓋了一座新的工廠。 去年三月，Uniqlo找來以極簡設計出名的設計師Jil Sander共同合作。近來，與知名設計 師合作聯名推出的特別系列已成為平價時尚品牌的主流；然而有趣的是，Jil Sander一向 就不是個追求流行的設計師，她的特點在於著重於高品質且耐穿的「簡約主義」。Jil Sander在Uniqlo推出的第一個「+J」系列，包括美金50元的平板卡其褲、150元的風衣外套 ，還有40元的Jil Sander標準小領口牛津衫等。除了褲款的特殊設計與較佳的布料品質之 外，+J的商品平均價格僅略高於Uniqlo自家服飾，而最令人驚訝的是整個系列與Uniqlo產 品的相似度：樸實、剪裁合適、便宜。 為了+J系列Uniqlo採用了「店中店」的設計，店外更擺上了紅龍護欄來管控人潮。許多人 認為這次的聯名系列所運用的行銷策略，會像是早前Karl Lagerfeld、Stella McCartney 替H&M設計的商品一般：由一個主打款式豐富的品牌，反其道而行地推出令人望眼欲穿、 大排長龍的限量系列。然而，上市後幾個禮拜，顧客們發現+J系列並不打算大玩限量遊戲 ；即使有些款式已經售光，但在一個半月過後，新系列推出時，仍能在店內找到絕大多數 的舊款式。 事實上，+J系列只是後續更大型計畫的試金石而已。「從設計+J的過程中，我試圖為 Uniqlo打造其未來的藍圖」Jil Sander說：「我的願景是為未來創造出一種簡單卻複雜的 風格，就像是地球村中的共同語言一般。」Uniqlo在上個月宣布Jil Sander將會持續為該 公司設計。 蘇活店週五的忙碌下午 週五下午四點半，整間店裡正在進行大規模的搜刮，前門的兩個貨架已經毫無存貨，只剩 下一個衣架還吊在那兒，另外還有一大群顧客堵在被翻得色彩雜亂的彩色牛仔褲堆前面。 稍遠一點，Brink和Campos正走過一個空貨架，貨架上本來應該擺滿著19.5元的針織長背心 ，但架子上一件都不剩。 「我就說這款一定熱賣，」Blink說：「果然沒錯。」 目光移到二樓，試衣間的門口排著十五個等待試穿的男士。Campos跟副理Deborah Ulloa 兩人把只剩下幾件的水洗復古牛津衫重新排列，試著讓貨架上看來不要那麼空曠；原價美 金29.50的襯衫，這個禮拜只要19.5塊。 Campos說：「基本上這個時候，全部的陳列都已經亂了。」 他走進倉庫內廣播，踩在兩件卡其褲上比手畫腳，叫倉庫裡的人趕快把貨推出來。「你看 ，這裡什麼都不剩了。」他說：「到處都需要補貨，但是東西卻一直沒有拿出來，我得去 跟倉管們談一談。」隨後他就走進收銀台後面的一扇門後。 一位銀髮紳士站在走道邊，穿著一件深綠色的燈心絨褲和藍色的舖棉外套；他看來完全不 像是Uniqlo店裡會出現的顧客，但是他卻身處其中。這裡有很多像他一樣的人在店裡閒逛 ，這位先生手上拿著Uniqlo的購物袋，試著要把它摺好。 「你需要我幫忙嗎?」，Ulloa問道。 「呃，不用，」這位先生害羞地說：「我想把這個袋子帶回家。」接著他便帶著他的「獎 品」離開店內。 Ulloa說：「這種狀況很常見，很多人進來就只是想要拿幾個袋子而已。」 Ahmed仍然在樓下的夾層努力的拆封、折衣服，那裡原本應該要擺滿UJ合身直筒牛仔褲才 對。他已經折了八個小時，但還是趕不上。 ◎翻譯：方中廷 ID: icefinger Board: toutdemoi